Dynamic Yet Static : A Boon For High Performance Organizations

1. प्रस्तावना

वैश्वीकरण, उदारीकरण और व्यापार बाधाओं में कमी ने कई उद्योगों में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति बदल दी। उपभोक्ताओं के पास अधिक विकल्प आए, उनकी अपेक्षाएँ बढ़ीं और नई प्रौद्योगिकियों ने स्थापित व्यावसायिक प्रक्रियाओं को बदलने की आवश्यकता पैदा की। सामाजिक और पर्यावरणीय सरोकारों पर सक्रिय समूहों ने भी कंपनियों से उनके निर्णयों के व्यापक प्रभाव के लिए जवाबदेही की माँग की। इन परिस्थितियों में दीर्घकालिक प्रदर्शन का आकलन करते समय शेयरधारकों के प्रतिफल के साथ कर्मचारियों, ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं और समुदायों के हितों को ध्यान में रखना आवश्यक है। यही दृष्टि सामाजिक, पर्यावरणीय और आर्थिक परिणामों को साथ देखने वाले त्रिआयामी दृष्टिकोण से जुड़ती है।

इस अध्ययन का केंद्रीय प्रश्न है कि निरंतर परिवर्तन के बीच संगठन अपनी निर्णय-प्रक्रिया को स्थायी दिशा कैसे दे सकते हैं। रणनीति, उत्पाद और संचालन के तरीके समय के साथ बदलते हैं। मूल उद्देश्य और साझा मूल्य उन बदलावों की दिशा तय करने के लिए अपेक्षाकृत स्थिर आधार प्रदान करते हैं। अध्ययन का उद्देश्य दोनों प्रकार के घटकों की पहचान करना और ऐतिहासिक उदाहरणों से उनके व्यावहारिक संबंध को स्पष्ट करना है।

2. अध्ययन की पद्धति और दायरा

मूल लेख द्वितीयक सामग्री पर आधारित एक वर्णनात्मक अध्ययन है। लेखक ने फरवरी–जुलाई 2012 की अध्ययन अवधि बताई है। सामग्री में उच्च प्रदर्शन संबंधी प्रबंधन साहित्य, अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन का 2007 का सर्वेक्षण तथा नौ कंपनियों के ऐतिहासिक विवरण शामिल हैं। लेख में उद्धृत सर्वेक्षण के प्रतिभागी मूल लेखक के अपने प्रतिभागी नहीं थे।

इस रूपांतरण में उदाहरणों को तीन प्रश्नों के आधार पर व्यवस्थित किया गया है। संगठन किन गतिविधियों को बदल सकता है? किन मूल्यों को वह निर्णयों में बनाए रखना चाहता है? उन मूल्यों की अभिव्यक्ति किन नीतियों या प्रथाओं में दिखाई देती है? ये मामले अवधारणाओं को स्पष्ट करते हैं। चयनित उदाहरणों से प्रभाव का आकार, कारणात्मक संबंध या कंपनियों की तुलनात्मक रैंकिंग निर्धारित नहीं की जा सकती।

3. साहित्य समीक्षा

ब्रुख और घोषाल (2004) के संदर्भ में मूल लेख उच्च प्रदर्शन को समय के साथ प्रतिस्पर्धियों की तुलना में बेहतर वित्तीय परिणाम और निवेश प्रतिफल बनाए रखने से जोड़ता है। ओ’राइली और फ़ेफ़र (2000) रणनीति, संरचना और कर्मचारियों के बीच समन्वय पर बल देते हैं। कॉफ़मैन और सहलेखक (2002) तथा वाइस (2000) के संदर्भ में कार्य-स्थितियों और कर्मचारी विकास के अवसरों को महत्व दिया गया है। परिवर्तन के प्रति तैयारी और तेजी से कार्रवाई करने की क्षमता को मूल लेख लाइट (2005) तथा बॉसिडी और चरण (2003) से जोड़ता है।

पीटर्स और वाटरमैन (2004) ने उत्कृष्ट संगठनों की आठ विशेषताओं का वर्णन किया। इनमें समय पर कार्रवाई और परीक्षण, ग्राहकों से सीखना, विभिन्न स्तरों पर नेतृत्व और नवाचार को प्रोत्साहित करना, कर्मचारियों की क्षमता का विकास, प्रबंधन की प्रत्यक्ष भागीदारी और मूल्य-आधारित नेतृत्व, परिचित व्यावसायिक क्षमताओं पर ध्यान, सरल संरचना और छोटा शीर्ष प्रबंधन दल, तथा साझा मूल्यों के साथ कार्यस्थल स्तर पर निर्णय लेने की स्वतंत्रता शामिल हैं।

4. उच्च प्रदर्शन वाले संगठनों की प्रथाएँ

अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन के लिए इंस्टीट्यूट फ़ॉर कॉर्पोरेट प्रोडक्टिविटी द्वारा किए गए 2007 के सर्वेक्षण में 1,369 उत्तरदाताओं से संगठनात्मक विशेषताओं के बारे में पूछा गया। सर्वेक्षण में राजस्व वृद्धि, बाज़ार हिस्सेदारी, ग्राहक संतुष्टि और लाभप्रदता पर भी विचार किया गया। मूल लेख में सर्वेक्षण के आधार पर निम्नलिखित प्रथाएँ प्रस्तुत की गई हैं।

आयाम मूल लेख में उल्लिखित प्रथाएँ

रणनीति स्पष्ट रणनीतिक योजना, उससे जुड़े प्रदर्शन संकेतक और उसे लागू करने के लिए अपेक्षित कर्मचारी व्यवहार

ग्राहक नए उत्पादों और सेवाओं के लिए ग्राहक प्रतिक्रिया का उपयोग, दीर्घकालिक आवश्यकताओं की पहचान और अपेक्षाओं से बेहतर सेवा

नेतृत्व प्रदर्शन अपेक्षाओं की स्पष्टता, योग्यता के आधार पर पदोन्नति और संगठन पर कर्मचारी व्यवहार के प्रभाव की समझ

प्रक्रियाएँ और संरचना स्पष्ट मापन, काम के लिए आवश्यक प्रशिक्षण और नई तकनीकों का ज्ञान

मूल्य और विश्वास चुनौतियों के लिए तैयारी, नवाचार के प्रति साझा प्रतिबद्धता और कार्यस्थल के प्रति सकारात्मक धारणा

ग्राहक को दिया जाने वाला मूल्य प्रस्ताव मूल लेख में उद्धृत प्रतिशत

विशिष्ट ब्रांड वाले उत्पाद या सेवाएँ 84%

विशिष्ट ग्राहकों के लिए अनुकूलित उत्पाद या सेवाएँ 79%

कम कीमत के साथ वांछनीय अतिरिक्त सुविधाएँ 31%

न्यूनतम कीमत वाले उत्पाद या सेवाएँ 20%

इन प्रतिशतों को 2007 के सर्वेक्षण से मूल लेख में उद्धृत अलग-अलग संकेतकों के रूप में पढ़ा जाना चाहिए। इन्हें जोड़कर एक संपूर्ण वितरण बनाना उचित नहीं है।

मूल लेख वित्तीय प्रदर्शन के साथ सुरक्षित कार्यस्थल, करियर विकास, उचित कीमत पर गुणवत्ता, आपूर्ति शृंखला में पारस्परिक लाभ, प्राकृतिक संसाधनों के जिम्मेदार उपयोग और सामुदायिक योगदान को भी उच्च प्रदर्शन की व्यापक अवधारणा में रखता है।

5. परिवर्तनशील प्रथाएँ और स्थायी मार्गदर्शक सिद्धांत

मूल शीर्षक में प्रयुक्त Dynamic Yet Static का आशय है कि कोई संगठन बाहरी परिवर्तनों पर सक्रिय प्रतिक्रिया देते हुए अपने मूल उद्देश्य और मूल्य-व्यवस्था को बनाए रख सकता है। यहाँ मूल्यों की निरंतरता का अर्थ है कि बदलती परिस्थितियों में भी निर्णय साझा सिद्धांतों से निर्देशित हों। इन सिद्धांतों को लागू करने की प्रक्रिया समय के साथ बदल सकती है।

परिवर्तनशील घटक अपेक्षाकृत स्थिर घटक

व्यावसायिक रणनीति, बाज़ार और उत्पाद-शृंखला संगठन का मूल उद्देश्य

पदानुक्रम, अधिकार-वितरण और समन्वय व्यवस्था ईमानदारी, निष्पक्षता और उत्तरदायित्व

तकनीकी क्षमताएँ, प्रशासनिक नीतियाँ और संचालन प्रक्रियाएँ गुणवत्ता और हितधारकों के प्रति प्रतिबद्धताएँ

व्यवहारिक नियम, कार्य प्रणालियाँ और व्यावसायिक साझेदारियाँ निर्णय लेने के साझा मार्गदर्शक सिद्धांत

5.1 नौ कंपनियों के ऐतिहासिक उदाहरण

कंपनी मूल लेख में वर्णित उत्पत्ति या विकास प्रमुख मूल सिद्धांत

3M 1902 में मिनेसोटा में खनन के उद्देश्य से स्थापित। शुरुआती खनिज भंडार अनुपयुक्त साबित होने पर कारोबार सैंडपेपर की ओर बढ़ा। नवाचार, सत्यनिष्ठा, व्यक्तिगत पहल और विकास, सद्भावना से हुई त्रुटियों के प्रति सहिष्णुता, उत्पाद की गुणवत्ता और विश्वसनीयता।

Ford मूल लेख के अनुसार हेनरी फ़ोर्ड और एलेक्स मैल्कमसन ने 1903 में ऑटोमोबाइल व्यवसाय शुरू किया। कर्मचारी संगठन की शक्ति हैं, उत्पाद सामूहिक प्रयास का परिणाम हैं, लाभ सफलता का साधन और संकेतक है, और कारोबार ईमानदारी से किया जाना चाहिए।

Hewlett-Packard मूल लेख शुरुआती गतिविधियों को रेडियो, इलेक्ट्रॉनिक्स और विद्युत अभियांत्रिकी से जोड़ता है और 1937 का उल्लेख करता है। शुरुआती उत्पादों में संचार, मापन और चिकित्सा उपयोग से संबंधित उपकरण शामिल थे। तकनीकी योगदान, कर्मचारियों को सम्मान और अवसर, कंपनी की सफलता में उनकी भागीदारी, समुदाय के प्रति जिम्मेदारी और ग्राहकों के लिए सुलभ गुणवत्ता।

Johnson & Johnson 1886 में चिकित्सा उत्पादों, विशेषकर संक्रमणरोधी शल्य पट्टियों और मेडिकल प्लास्टर पर ध्यान देकर स्थापित। पीड़ा और बीमारी कम करना, ग्राहकों के बाद कर्मचारियों, समाज और शेयरधारकों के प्रति क्रमबद्ध दायित्व, योग्यता पर अवसर और पुरस्कार, तथा विकेंद्रीकरण के माध्यम से रचनात्मकता।

Marriott 1927 में जे. विलार्ड और एली मैरियट ने नौ सीटों वाले पेय स्टॉल से शुरुआत की। बाद में गर्म भोजन जोड़कर प्रतिष्ठान को Hot Shoppe नाम दिया गया। अतिथि-सत्कार, उचित मूल्य, लोगों के साथ सम्मानपूर्ण व्यवहार, परिश्रम और कार्य का आनंद, निरंतर सुधार तथा कठिनाइयों से सीखना।

Procter & Gamble 1837 में विलियम प्रॉक्टर और जेम्स गैम्बल ने मोमबत्ती और साबुन के अपने व्यवसायों को साझेदारी में जोड़ा। उत्पाद उत्कृष्टता, निरंतर सुधार, ईमानदारी, निष्पक्षता और व्यक्ति के प्रति सम्मान।

Walmart सैम वॉल्टन ने 1962 में रोजर्स, अर्कांसस में पहला वॉलमार्ट स्टोर खोला। कम कीमत और अधिक विकल्पों से ग्राहक को मूल्य देना, प्रचलित मान्यताओं को चुनौती देना, कर्मचारियों के साथ साझेदारी, उत्साह और प्रतिबद्धता, संसाधनों का कुशल उपयोग तथा ऊँचे लक्ष्य।

Timberland नेथन स्वार्ट्ज़ ने 1952 में एबिंगटन शू कंपनी में आधी हिस्सेदारी ली और 1955 में शेष हिस्सेदारी खरीदी। 1973 में टिम्बरलैंड ब्रांड आया और 1978 में कंपनी ने वही नाम अपनाया। स्वैच्छिक रोजगार, बलात् और बाल श्रम का निषेध, संगठन बनाने की स्वतंत्रता, समान व्यवहार, वेतन और काम के घंटों के मानक, कार्यस्थल सुरक्षा और पर्यावरणीय प्रभाव में कमी।

Tata Group जमशेदजी नुसरवानजी टाटा ने 1868 में समूह की नींव रखी। मूल लेख इसकी व्यावसायिक दृष्टि को राष्ट्र-निर्माण से जोड़ता है। सत्यनिष्ठा, समझ, उत्कृष्टता, एकता और उत्तरदायित्व।

स्रोत — दास (2013), पृ. 35–37। संस्थागत इतिहास और नीतियाँ मूल लेख में दिए गए विवरण के अनुसार प्रस्तुत हैं।

6. व्यवहार में मूल मूल्यों का प्रयोग

6.1 प्रॉक्टर ऐंड गैम्बल में कर्मचारी विकास और लाभ-साझेदारी

मूल लेख के अनुसार कंपनी प्रवेश स्तर पर कर्मचारियों का सावधानीपूर्वक चयन करती थी, उन्हें अपनी कार्य-संस्कृति के अनुरूप प्रशिक्षित करती थी और वरिष्ठ पदों को प्रायः भीतर से भरती थी। लेख में 1887 की लाभ-साझेदारी योजना, 1892 की कर्मचारी शेयर-स्वामित्व योजना और 1915 की बीमारी, अक्षमता, सेवानिवृत्ति और जीवन बीमा योजना का उल्लेख है। ये उदाहरण दिखाते हैं कि कर्मचारी विकास और कंपनी की सफलता में भागीदारी को नीतिगत रूप कैसे दिया गया।

6.2 फ़ोर्ड में गुणवत्ता और आपूर्तिकर्ता सहयोग

फ़ोर्ड ने सांख्यिकीय गुणवत्ता नियंत्रण (SQC) को अपनी प्रक्रियाओं में अपनाया। मूल लेख के अनुसार कंपनी ने Q1 कार्यक्रम के माध्यम से आपूर्तिकर्ताओं के चयन को गुणवत्ता संबंधी अपेक्षाओं से जोड़ा और उन्हें प्रशिक्षण दिया। कर्मचारियों के साथ सीधे संवाद के लिए उपग्रह टेलीविज़न प्रणाली में भी निवेश किया गया। इस मामले में गुणवत्ता के प्रति प्रतिबद्धता का संबंध आपूर्तिकर्ता मानकों और सूचना साझा करने की पद्धति दोनों से था।

6.3 हेवलेट-पैकार्ड में कर्मचारी भागीदारी और रोजगार

मूल लेख में कंपनी के सार्वजनिक होने के साथ कर्मचारियों को शेयर देने और शेयर विकल्प कार्यक्रम में शामिल करने का उदाहरण दिया गया है। इसके अनुसार छह महीने की सेवा पूरी करने वाले कर्मचारी पात्र थे। लेख यह भी बताता है कि कंपनी ने अस्थायी नियुक्ति और बाद में छँटनी की आवश्यकता वाले कुछ अनुबंधों को छोड़ दिया। व्यापक मंदी के दौरान एक उदाहरण में लगभग 10 प्रतिशत कर्मचारियों की छँटनी के विकल्प के रूप में कर्मचारियों से हर दूसरे शुक्रवार अवकाश लेने और वेतन में 10 प्रतिशत कटौती स्वीकार करने को कहा गया। इस मामले में कर्मचारियों के प्रति प्रतिबद्धता और संगठन की आर्थिक परिस्थितियों के बीच किए गए निर्णय को समझना महत्वपूर्ण है।

6.4 जॉनसन ऐंड जॉनसन में टाइलेनॉल संकट

मूल लेख के अनुसार, 1982 में शिकागो क्षेत्र में सायनाइड से दूषित टाइलेनॉल कैप्सूल से सात लोगों की मृत्यु हुई। कंपनी ने पूरे अमेरिकी बाज़ार से कैप्सूल वापस लिए और जनता को सचेत करने के लिए व्यापक संचार अभियान चलाया। मूल लेख ने उत्पाद वापसी की अनुमानित लागत 10 करोड़ अमेरिकी डॉलर बताई है और संचार प्रयास में लगभग 25,000 लोगों की भागीदारी का उल्लेख किया है। ग्राहक सुरक्षा को प्राथमिकता देने का सिद्धांत इस मामले में उत्पाद वापसी और सार्वजनिक सूचना के निर्णयों से जुड़ा था।

7. मूल विचारधारा का प्रबंधन

मूल लेख संगठन की मूल विचारधारा को मूल मूल्यों और मूल उद्देश्यों में बाँटता है। मूल्य बताते हैं कि संगठन निर्णय कैसे लेता है। उद्देश्य बताते हैं कि वह किन दीर्घकालिक परिणामों के लिए काम करता है।

मूल मूल्य मूल उद्देश्य

मूल्य शृंखला में ईमानदारी और निष्पक्षता सामाजिक विकास और पर्यावरणीय संरक्षण में योगदान

आपूर्तिकर्ताओं के साथ खुला संवाद और सहयोग शेयरधारकों को उचित प्रतिफल और अल्पांश निवेशकों के हितों की रक्षा

कर्मचारी और परिवार के स्वास्थ्य एवं सुरक्षा के प्रति संवेदनशीलता नवाचार और मिलकर समाधान विकसित करने की संस्कृति

ग्राहकों के साथ पारस्परिक लाभ और नैतिक सिद्धांतों के अनुरूप रणनीति सुलभ मूल्य पर गुणवत्तापूर्ण उत्पाद और सेवाएँ

नेतृत्व के लिए इन सिद्धांतों का व्यावहारिक अर्थ है कि भर्ती, पदोन्नति, आपूर्तिकर्ता चयन, उत्पाद डिज़ाइन और संकट प्रबंधन में उनका उपयोग किया जाए। उदाहरण के लिए, आपूर्तिकर्ता चयन के समय गुणवत्ता और श्रम मानकों को लागत के साथ देखने से मूल्य-आधारित नीति एक सत्यापन योग्य निर्णय में बदल जाती है।

मूल निष्कर्ष में ग्राहक को आर्थिक, सामाजिक और पर्यावरणीय चिंताओं वाले व्यक्ति के रूप में देखने पर बल दिया गया है। लेखक समुदाय और पर्यावरण की आवश्यकताओं को प्राथमिकता देने की बात को मैस्लो के आवश्यकता-क्रम के उलटे रूपक से समझाता है। इस विचार को प्रबंधकीय प्रस्ताव के रूप में पढ़ा जाना चाहिए। उपलब्ध विवरण समुदाय-केंद्रित कार्यक्रमों और लाभ या बाज़ार हिस्सेदारी के बीच प्रत्यक्ष कारणात्मक संबंध स्थापित नहीं करते।

8. भावी शोध के लिए प्रस्तावित मॉडल

इस विस्तार में स्थिरता का मापन मुख्यतः मूल्यों की निरंतरता के रूप में प्रस्तावित है। परिचालन व्यवस्था में परिवर्तन मूल लेख के गतिशील पक्ष का हिस्सा है। प्रस्तावित मॉडल में रणनीतिक चपलता बाहरी बदलावों की पहचान और प्रतिक्रिया को दर्शाती है। संगठनात्मक अधिगम उस प्रक्रिया को दर्शाता है जिसमें प्रतिक्रिया, परीक्षण और अनुभव से मिली जानकारी साझा होती है और निर्णयों में इस्तेमाल की जाती है।

भूमिका चर प्रस्तावित संकेतक

स्वतंत्र रणनीतिक चपलता बाज़ार परिवर्तन की पहचान से निर्णय तक का समय, संसाधनों के पुनर्विन्यास की क्षमता और रणनीति में समय पर संशोधन

स्वतंत्र मूल संगठनात्मक मूल्यों की निरंतरता घोषित मूल्यों और वास्तविक निर्णयों में संगति, इकाइयों के बीच समान अनुप्रयोग तथा दबाव के समय प्रतिबद्धताओं का पालन

मध्यस्थ संगठनात्मक अधिगम ग्राहक प्रतिक्रिया से सीखना, परियोजना-पश्चात समीक्षा, इकाइयों के बीच ज्ञान साझा करना और सीखे गए पाठों के आधार पर प्रक्रियाएँ सुधारना

आश्रित दीर्घकालिक संगठनात्मक प्रदर्शन कई वर्षों की राजस्व वृद्धि, लाभप्रदता, ग्राहक संतुष्टि और जहाँ प्रासंगिक हो, सामाजिक या पर्यावरणीय परिणाम

नियंत्रण संगठन का आकार, उद्योग और आयु कर्मचारियों या परिसंपत्तियों की संख्या, उद्योग वर्गीकरण और स्थापना से बीते वर्ष

भावी अध्ययन तीन संबंधों की जाँच कर सकता है। पहला, क्या अधिक रणनीतिक चपलता वाले संगठनों में सीखने और ज्ञान लागू करने की प्रथाएँ अधिक मजबूत होती हैं? दूसरा, क्या निर्णयों में मूल्यों की निरंतरता बेहतर दीर्घकालिक प्रदर्शन से जुड़ी है? तीसरा, क्या संगठनात्मक अधिगम रणनीतिक चपलता और दीर्घकालिक प्रदर्शन के संबंध की आंशिक व्याख्या करता है? मध्यस्थता की जाँच के लिए चपलता, अधिगम और प्रदर्शन को अलग-अलग समय पर मापना उपयोगी होगा। ये परीक्षण मूल वर्णनात्मक अध्ययन का हिस्सा नहीं थे।

9. निष्कर्ष

नौ ऐतिहासिक उदाहरण यह समझने में सहायता करते हैं कि संगठन रणनीति, उत्पाद, संरचना और प्रक्रियाओं में बदलाव करते समय किन सिद्धांतों से अपने निर्णयों को दिशा दे सकते हैं। उत्पाद वापसी, आपूर्तिकर्ता प्रशिक्षण और कर्मचारी भागीदारी जैसे निर्णय साझा मूल्यों की अभिव्यक्ति के ठोस उदाहरण देते हैं। उच्च प्रदर्शन के इस दृष्टिकोण में आर्थिक प्रतिफल के साथ ग्राहकों, कर्मचारियों, साझेदारों और समुदायों के प्रति जिम्मेदारी शामिल है। प्रस्तावित शोध मॉडल इस वर्णनात्मक आधार को आगे बढ़ाते हुए यह जाँचने का तरीका सुझाता है कि रणनीतिक चपलता, मूल्यों की निरंतरता और अनुभव से सीखने की क्षमता दीर्घकालिक प्रदर्शन से किस प्रकार जुड़ती हैं।

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